Salesforce war nicht das Projekt. Das Operating Model so umzubauen, wie Foodji tatsächlich verkauft, war es.
Ein Salesforce-Projekt, das Tiefe brauchte — keinen weiteren technischen Vendor
Foodji hatte seinen Salesforce-Weg bereits begonnen, bevor Checkpoint dazustieß. Der vorherige Partner hatte nicht die Tiefe, die Detailgenauigkeit und das Customer-Journey-Verständnis geliefert, die das Projekt erforderte. Genau das war das eigentliche Problem — nicht die Plattform.
Foodjis Sales-Motion ist komplexer als eine standardisierte SaaS-Pipeline. Das Unternehmen verkauft eine Workplace-Food-Lösung mit physischen Units, Standortkomplexität, operativen Übergaben, Subscription-Dynamik, Renewals und mehreren Stakeholdern entlang der Customer Journey.
- Physische Units, die an Workplace-Standorten ausgerollt werden — kein reiner Software-Deal
- Multi-Location-Accounts, bei denen jeder Standort seinen eigenen Kontext und sein eigenes Timing hat
- Operative Übergaben zwischen Sales, Deployment und Account Management
- Subscription- und Renewal-Dynamik, die auf den Erstverkauf aufgesetzt ist
- Mehrere Stakeholder pro Opportunity mit unterschiedlichen Entscheidungskriterien
Eine flache Salesforce-Implementierung kann Datensätze festhalten. Sie kann aber nicht abbilden, wie Foodji verkauft, qualifiziert, ausrollt, betreut und expandiert. Foodji brauchte jemanden, der hineinkommt, die Customer Journey wirklich versteht und die Implementierung sowohl strategisch als auch projektseitig vollständig in die Hand nimmt.
Als Operating-Model-Problem behandeln — nicht als technische Aufräumarbeit
Checkpoint hat die Verantwortung für die Implementierung übernommen, indem das Projekt zuerst neu um Foodjis tatsächliche Customer Journey herum verankert wurde. Die Pipedrive-zu-Salesforce-Migration wurde Teil eines breiteren Operating-Layer-Redesigns — die Migration war der Moment für einen Reset, nicht das Ziel an sich.
Discovery
Customer Journey operativ rekonstruiert: Wie Leads hereinkommen, wie Accounts und Standorte zueinander stehen, wo das Deployment im Zeitverlauf einsetzt, wie Renewals und Expansion ablaufen. Identifiziert, an welchen Stellen der bisherige Implementierungs-Ansatz zu flach war, um Foodjis tatsächliche Verkaufsweise zu tragen.
Design
Geklärt, wie Leads, Accounts, Opportunities, Standorte, Foodji-Units und Renewals in Salesforce abgebildet werden müssen. Sales-Prozess, Systemarchitektur und Reporting-Logik so ausgerichtet, dass die Plattform die kommerzielle Motion stützt statt sich gegen sie zu stellen. Qualifizierung, Opportunity-Struktur und das Renewal-/Expansion-Modell spezifiziert.
Build
Pipedrive-zu-Salesforce-Migration als Reset-Punkt durchgeführt — nicht als Lift-and-Shift. Eintritt in Salesforce mit klarerem Blick auf Sales-Prozess, Customer Lifecycle, Objektmodell und operative Übergaben. Aufgebaut wurde das System, das Foodji tatsächlich nutzen kann, um die Revenue-Funktion zu betreiben — nicht nur, um sie zu dokumentieren.
Launch
Den Implementierungs-Workstream mit der Struktur und Accountability geführt, die im vorherigen Engagement gefehlt hatten. Reporting auf das neu entworfene Objektmodell ausgerichtet, sodass die Dashboards abbilden, wie Foodji wirklich qualifiziert, ausrollt und Renewals steuert — und nicht die alte Pipedrive-Form in ein neues Tool gepresst wurde.
Optimize
Die Beziehung hat sich weiterentwickelt, als Thorsten Schaar als VP Sales an Bord kam. Checkpoint blieb als Fractional-RevOps-Partner und Senior-Sparringsfunktion an Bord — nicht weil Foodji intern keine Kompetenz hatte, sondern weil Noah das System, die Implementierungs-Historie und die kommerzielle Logik hinter jeder Salesforce-Entscheidung bereits kannte.
Ein operatives Fundament — nicht nur eine fertige Implementierung
Foodji hatte am Ende mehr als einen abgeschlossenen Salesforce-Rollout. Das Unternehmen verfügte über ein stärkeres operatives Revenue-Fundament, einen Partner, der die Customer Journey hinter dem System verstanden hat, und über fortlaufenden Beratungszugang, während Thorsten die Sales-Organisation weiterentwickelte.
- Ein Salesforce, das das tatsächliche Geschäftsmodell abbildet — Lead-, Account-, Opportunity-, Location-, Unit- und Renewal-Logik, die widerspiegelt, wie Foodji verkauft, ausrollt und expandiert
- Pipedrive-zu-Salesforce-Migration als Reset, nicht als Kopie — der Wechsel zu Salesforce wurde genutzt, um Sales-Prozess und operative Übergaben zu klären, nicht um alte Annahmen zu konservieren
- Projektmanagement-Verantwortung und Accountability — ein Implementierungs-Workstream, der strukturiert, getaktet und verantwortlich geführt wurde, wie es im vorherigen Engagement nicht der Fall war
- Systembedingte Kontinuität für den neuen VP Sales — Thorsten hat eine Beziehung zu jemandem übernommen, der bereits verstanden hat, warum welche Entscheidungen getroffen wurden und wie das System sich weiterentwickeln kann, statt einer Blackbox-Implementierung
- Ein erfahrener RevOps-Sparringspartner — Klangkörper für Prozessentscheidungen, Challenge-Funktion für Sales-Ops-Prioritäten und ein verlässlicher externer Operator, der wichtige RevOps-Themen vorantreiben kann, ohne jedes Mal neu eingearbeitet zu werden
- Bleibender Wert über die Umsetzung hinaus — das ursprüngliche Projekt war Implementierungs-Rettung; der bleibende Wert war eine vertrauensvolle Operating-Partnerschaft aus Systemhistorie, RevOps-Urteilskraft und kommerziellem Kontext
Checkpoint kam an Bord, als wir mehr brauchten als einen technischen Salesforce-Partner. Wir brauchten jemanden, der unsere Customer Journey im Detail verstehen, die Implementierung aus strategischer und projektmanagementlicher Sicht in die Hand nehmen und Salesforce so zum Funktionieren bringen konnte, wie Foodji tatsächlich verkauft.
Nach meinem Einstieg wurde Noah zu einem vertrauten Sparringspartner. Er kannte die Historie, das System und den kommerziellen Kontext, sodass ich mich auf ihn verlassen konnte, wenn wir eine Entscheidung hinterfragen oder ein wichtiges RevOps-Thema vorantreiben mussten.
VP Sales · Foodji
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